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                轉發 以融合管理為核心的醫院基本建設與后期運維一體化管理的探索與實踐

                文字:[大][中][小] 手機頁面二維碼 2020/3/21     瀏覽次數:    

                《全國醫院后勤優秀論文獎》參評論文,作者:江蘇省婦幼保健院蘇紅青、徐蓉寧、趙奕華。


                【摘   要】近年來,醫院的大型基本建設項目日益增多,基本建設項目完成后正式運維管理水平的高低,不僅直接影響著醫院的整體服務效率和質量,還直接關系醫院的全面安全。長期以來,特別是大型醫院,后勤運維團隊與基建團隊部門存在著分管院領導不同、介入時間點不同、工作關注重點也不完全一致等情況,常常造成基本建設項目施工建設與運維的銜接脫節、遇到問題相互推諉、甚至造成安全事故等現象。江蘇省婦幼保健院/江蘇省人民醫院醫院婦幼分院為進一步貫徹落實精細化管理與一體化服務理念,運用融合管理理念“激活”醫院跨部門合作,通過調整組織構架,實施醫院建筑全生命周期的融合管理,將后期運維總務部門與基建團隊在建設之初就融合管理,確保醫院基礎建設項目能快速、安全平穩的投入到醫療服務正式運行中。 


                【關鍵詞】醫院后勤管理、后勤一體化管理、融合管理


                隨著社會經濟的不斷發展和醫療改革的不斷深入,人民群眾對醫療服務尤其是對婦幼健康方面的需求呈現多層次、多樣化的趨勢和特點。醫院建筑是醫院開展醫療服務、教學科研等工作的重要場所,幾乎所有的醫院,都面臨著改善醫院就醫條件和工作環境、提高診療效率和醫療質量的機遇和挑戰。醫院建筑管理是一個整體、全面的系統過程,它是醫學、工程、建筑、設備、安全、環保、社會、管理經濟信息等方面結合的綜合性管理,體現了專業化、規范化、科學化的管理理念和方法,是醫院管理的一個重要組成部分[1]。我院為貫徹落實全國婦幼健康工作會議的要求,滿足我院日益增長的婦幼健康服務的需求,對我院的院區進行改造擴大并通過總務與基建融合管理的模式,創新實踐了醫院建筑管理,平穩接手了新建筑項目的運維,進一步提升了我院在婦幼方面的服務能力。


                1、改革背景


                2017年國務院發布《國務院辦公廳關于建立現代醫院管理制度的指導意見》,意見指出:“探索醫院‘后勤一站式’服務模式,推進醫院后勤服務社會化”。在醫院后勤實施精細化管理[2]、信息化管理的今天,醫院后勤一體化發展成為了新的醫院后勤發展趨勢[3]。

                2016年中國醫院協會發布的《醫院管理指南》中指出醫院總務工作是醫院后勤保障系統的重要組成部分,醫院的總務部門承擔著醫院的水電汽等能源管理、后勤保障設備維護、日常維修、綠化保潔等工作[1],同醫院的正常運行息息相關[4],是醫療基礎質量與醫療安全的基本要素[5],基建部門則主要是負責擴建項目等一系列的醫院基本建設工作,長期以來,尤其在大型綜合性醫院,后勤運維團隊與基建團隊部門存在分管院領導不同、各自工作參與時間不一樣、工作著眼點不完全一致等情況,常常造成基本建設項目施工建設與運維的銜接脫節、遇到問題相互推諉、甚至造成安全事故等現象[6]。針對工作中總務與基建之間跨部門的流程不暢,合作缺乏主動性,效率低下等實際問題,我院提出了融合管理理念,旨在通過建立合理的跨部門溝通的流程和體系,借助信息化的手段,系統性對協作事項的完成情況進行跟蹤與監督。


                二、改革思路與目標


                上世紀四五十年代,大型建筑與大型項目開始增加,太空航天、原子彈研制等等一系列工程對各部門之間的配合與系統管理提出了更高的要求,融合管理理念與項目管理理論開始興起。融合管理主要基于興起于上世紀四五十年代的項目管理理論,項目管理理論指在項目各項管理活動中,各個管理人員要結合相應的系統,綜合自身的知識、技能以及外在技術、工具等,在規定時間、成本范圍內,完成設定的工程目標,滿足項目相關者的期望與要求[7]。于此同時,美國的大部分醫院首先開始引入融合管理的理念,我國也對總務與基建的融合管理進行了一系列的探索,早在1998年浙江醫科大學附屬邵逸夫醫院首先打破了國內總務、基建、膳食三科并舉的管理模式,合并組建了總務部[8]。


                我院作為一家省級三甲婦幼保健院,原有建筑面積31293㎡,床位僅397張,原建筑于1998年建設完成,使用已逾20年,體量、設施設備已遠不能達到國家重大決策的部署要求,已遠不能滿足人民日益增長的醫療需求與國家對于婦幼工作的要求,因此我院于2012年啟動立項等手續,2014年開始建設擴建一期工程,建設規模為62687.9㎡,建成后總床位數量增加至900張。針對基礎建設工程較為龐大的情況,我院旨在通過成立總務先期入駐小組,建立基建-總務融合管理模式,達到參與基建項目建設的全過程管理并針對項目進行科學管理,為基建團隊決策提供運維依據的目標;通過尋找建設項目中與今后使用、運維的矛盾,及時提出整改建議,解決建成后因使用或維保問題造成不適用及不必要返工的問題。通過引入融合管理的理念徹底解決因無有效溝通交流而造成建設與運維之間壁壘矛盾的目的。


                三、改革方案


                3.1打破定勢,調整組織構架,保障融合管理取得實效


                想要平穩、順利、高效地完成醫院基本建設工程項目管理,建立完善高效的決策機制是關鍵[9]。為保障總務部門能夠順利的高效平穩的接收基建項目,院黨委會議打破一直以來的院領導分工定勢,改由同一個副院長分管總務和基建兩個部門,統籌對接工作,為交接工作的安全、高效做好頂層設計。總務處作為項目實施部門,負責對接工作的具體實施,基建辦及院其他相關部門協同開展相關工作。同時建立項目組織構架,編制項目管理制度、項目目標、編寫崗位說明書,明確崗位目的、指揮關系、溝通關系、職責范圍、負責程度、要求目標等。


                3.2 提前介入,實施全生命周期管理,確保融合管理貫穿始終


                全生命周期管理是指項目從發起、識別、篩選、準備、設計、融資、建造、運營、維護至終止移交的完整周期[10]。設計階段,總務項目團隊積極為基建團隊決策提供歷史運維數據,提供運維常出現問題的經驗;施工階段,及時提出整改建議,避免造成建成后因使用或維保問題造成不適用乃至不必要的返工;驗收階段,成立驗收小組,從結構漏洞檢查、設備設施運行調試等方面對新建院區進行全面檢查驗收,保障正式投入使用后的安全平穩運行。同時抽調總務運維骨干,跟蹤項目施工,到現場、對圖紙,向基建團隊、廠家技術人員、施工人員學習,熟悉、了解、掌握各水電氣等運行保障系統,解決運維人員對新系統新設備熟悉掌握周期過長問題,達到驗收一個子項就能接手運行一個子項,基建項目整體驗收后,總務即刻接手投運的目的。


                面對新院區的落成,總務參與到工程項目全生命周期的管理,改變了以往總務運維人員在新建建筑全部竣工驗收后才接手的局面,合理縮減了接手后對新系統、新設備的熟悉時間,改善了新建筑投運效益低、隱患大的情況,對新院區的高效、平穩接手起到至關重要的作用。


                3.3建立清單,制訂工作標準,確保融合管理項目組有據可


                醫院的應急管理,是必須常抓不懈的一項重要任務[11],尤其是在新項目接手前后的這一段時間,面對可能存在的設計和安裝的缺陷,如何能夠快速判斷出問題出處,并且能夠迅速地排除險情,給整改工作贏得寶貴的時間,是總務工作面臨的一大難題,因此我處在新建院區提前入駐小組進駐的過程中,編制了一系列應急預案,并編制了運行評估檢查表,將評估內容精分到每一個細則,評估任務分為4個大類,分別為保障類、物業類、被服類、供餐類,以保障類為例,內部含有9個子項目,力求將每一個細節檢查到位[2]。通過評估檢查,進行分析與反饋,完善與修改好融合管理項目組制訂的工作標準。


                4、改革成效


                案例的成功實施,使我院的新建大樓施工一結束,就立即投入正常使用,立馬緩解我院病床緊缺的局面,效益明顯;新樓投入使用一年多以來,無一起停電、漏水等后勤保障事故發生,達到從基建工程到正式運行保障的平穩過渡,大大提升后勤保障能力,后勤服務滿意度得到進一步提升,我院的婦幼服務能力邁上了新的臺階。


                通過案例實施過程,完善標準制度化建立,達到可復制性。通過總結歸納該項目,整理出一套基建項目接手運行的流程、制度和資料,建立出可復制的標準化的基建項目接手運維制度。通過成立總務基建項目組的方式,實現了醫院后勤的融合管理,為醫院后勤的一體化發展提供了實踐經驗。


                案例的成功實施也擴大了我院在行業內影響。我院相繼接受浙江大學醫學院附屬婦產科醫院、泰州市人民醫院、廣西壯族自治區婦幼保健院、新余市婦幼保健院、肇慶市婦幼保健院等國內外50余家醫院、團體的參觀。通過項目經驗總結,參與編寫由中國醫學裝備協會、醫院建筑與裝備分會征集的《家庭式產房建設標準》《醫院建設BIM應用與管理--江蘇省婦幼保健院工程實踐》,在國內后勤建設與管理綜合論壇多次項目分享,引起行業內廣泛關注,并入選國家衛健委教育中心2019年度后勤管理組織獎案例。


                5、保障措施


                5.1科學應用多種管理手段,確保改革取得實效


                現代化的管理手段與方法在醫院建設中尤其重要,正確的手段和方法對醫院后期運行及維護能創造多種便利條件并能夠良好地控制建設成本[12]。項目實施全過程制定各類甘特圖,按照甘特圖規定的時間進行跟蹤對照檢查,及時調整,嚴格實施,確保高效有序的完成入接手運行工作;應用魚骨圖,從“黑天鵝”和“灰犀牛”兩個角度對項目風險點進行排查,采用頭腦風暴的方法就后勤服務中存在的問題展開討論,列出風險清單,并根據清單上的內容進行一一排查,保障改革取得切實成效;5S管理則是從事組織再造,增進工作效率的重要法寶[13],在改革過程中制定5S標準化管理制度,通過標準化制度的實施,規范項目組的各項行為,減少項目組運行中存在的風險,擺脫以往總務與基建相互推諉的情況。


                5.2利用信息化平臺,為改革提供大數據


                后勤工作的精細化管理在很大程度上是依賴后勤信息管理化系統的,信息化管理系統能對后勤工作進行系統性的劃分,并且加快后勤工作的進行。信息化管理系統能及時發現醫院在電力、水力、暖氣、通訊、電梯及各方面所存在的問題,并對問題進行準確的排查和檢修,迅速的派專業的人員進行維修,保證醫院臨床工作的正常運行[14]。我院主要是通過BA系統、能耗管理平臺、后勤綜合管理三大信息平臺,建立后勤安全預警體系為目標,以實時監控為手段,實現數據監測,故障報警,短信報警,報表統計,數據分析等功能,變被動式響應服務為主動服務,及時發現和解決安全隱患,提高故障處理效率和提升后勤綜合管理水平。同時利用IBMS把各種子系統集成為一個“有機”的統一系統,其接口界面做到標準化、規范化,完成各子系統的信息交換和通訊協議轉換,從而實現五個方面的功能集成:所有子系統信息的集成和綜合管理、對所有子系統的集中監視和控制、全局事件的管理、流程自動化管理。較終實現集中監視控制與綜合管理的功能,為項目達到安全、高效實施提供信息化管理。


                6、結語


                通過醫院對總務處安全、高效接手基建項目的實踐,可以看出:醫院后勤融合管理的模式相比于傳統的各科室單獨管理的模式要更為高效,接手初期面臨的困難更小,達到的項目效果更為理想。通過實施融合管理,提高我院后勤團隊的合作能力,創建醫院跨部門的團隊凝集力,從而保障了醫院后勤服務的連續、安全、高效運行。


                參考文獻:

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